Na efektywność naszej pracy zastawione są liczne pułapki. Wystarczy, że trochę zboczysz ze ścieżki, a zamykają twoją efektywność w trudnych do rozplątania sidłach. Są to np. prokrastynacja, czyli ciągłe przekładanie na później, narzekanie i zamartwianie się. Gdy zwierzę wpadnie pomiędzy kłusownicze linki, mota się, chce jak najszybciej wydostać się i żyć dalej. Pułapki efektywnościowe są zbudowane zupełnie inaczej, jeśli niefortunnie damy się ponieść i do nich zwabić, przebywanie w środku może wydawać się całkiem przyjemne i wygodne. „Zrobię to jutro”, „Nie pali się przecież”, „Nie chce mi się”, „To nie ma sensu”, „I tak to wszystko na nic” – poprzez takie stwierdzenia jeszcze bardziej utrudniamy sobie powrót na ścieżkę prowadzącą do celu. Z biegiem czasu, jeżeli nie uwolnimy się z sideł, zapominamy do czego w zasadzie dążyliśmy. Wpadamy do wykopanego pod pułapką dołka, coraz głębiej i głębiej.
Jak wspominałam w tekście o empatii, ludzki mózg od urodzenia jest cytoarchitektonicznie urządzony w sposób, który powoduje, że nastroje, zachowania i usposobienia ludzi, z którymi spędzamy czas udzielają się nam, a czasami na stałe wplatane są w naszą osobowość. Mowa między innymi o neuronach lustrzanych, komórkach w mózgu, które pośredniczą w reakcji na emocje, wyrazy twarzy, zachowania innych ludzi. Gdy więc będziemy często wystawiani na działanie narzekania i pozornej bezradności, zacznie się ona nam najprawdopodobniej udzielać i zostaniemy pociągnięci na dno pułapki. Ściśle współpracująca ze sobą grupa ludzi, to idealne środowisko zarówno do efektywnej pracy, jak i rozprzestrzeniania się nawyku bycia niezadowolonym, często bez zdolności do określenia konkretnej przyczyny. Następstwem takiego usposobienia jest narzekanie, będące bezpośrednią przyczyną tracenia czasu. Wyjście na papierosa przestaje być jedynie formą przerwy, na którą zasługuje każdy pracownik, a staje się pochłaniającą morale zespołu skrzynką na gorzkie żale, z którymi rzekomo nic nie da się zrobić.
W firmach, w których przeprowadzam szkolenia, staram się wprowadzać lub dopracowywać kulturę pracy pozwalającą pracownikom na wyrażenie swoich negatywnych odczuć związanych z pracą, czy wprowadzanie własnych sugestii i pomysłów. Fundamentem dobrej współpracy jest umiejętność określania tego, co nas drażni lub powoduje to, że narzekamy, a następnie odnalezienia sposobu na rozwiązanie tego problemu. Nie należy mylić uzasadnionych obiekcji pracownika z pustym marudzeniem, czasami jednak trudno jest je od siebie odróżnić, są to bądź co bądź subiektywne odczucia. Coś, co dla jednej osoby będzie wydawać się błahostką, dla innej może okazać się przeszkodą nie do przeskoczenia. Wymaganą umiejętnością dobrego lidera w tej sytuacji jest wyrozumiałość i znajomość poziomu kompetencji pracownika. Nabyte poprzez lata pracy i szkolenia zdolności członków zespołu różnią się między sobą. Strategią, która może pomóc w walce z nieproduktywnym narzekaniem, jest stawianie pracownikom zadań adekwatnych do ich kompetencji. Ważne jest, aby dostrzec punkt, w którym należy to zadanie zmienić, np. pracownik zdobył nową wiedzę, którą może lepiej wykorzystać zajmując się trudniejszym zadaniem. W idealnym przypadku pracownik zostałby wprowadzony w stan przepływu (ang. flow) opisany przez prof. Csíkszentmihályi, sytuację, w której poziom jego kompetencji równa się trudności zadania, a praca stanowi przyjemność.
Jak rozmawiać z marudzącymi pracownikami? Przede wszystkim należy wybadać do jakiego stopnia są zdolni określić co im nie odpowiada w wykonywanej pracy. Zdarza się, że odpowiedź na takie pytanie może być: „Nie wiem”, „Wszystko”, „Wszyscy”, bez podania konkretnego czynnika. Wówczas lider powinien sobie przypomnieć o swojej pierwotnej roli, jaką jest zarządzanie. Gdy w swoim zespole zauważysz tendencję do chorobliwego narzekania, przygotuj się na to, że będziesz musiał/a ustanowić pewne granice i nauczyć się (jeśli nie uważasz, że masz to opanowane) egzekwować zachowanie tych granic. Wysłuchaj swoich pracowników: indywidualnie, w bezpiecznym środowisku i atmosferze, zbadaj czy powodem ich narzekania jest coś, na co masz wpływ lub coś, co może ulec zmianie. Daj pracownikom jednak do zrozumienia, że w grupie nie ma miejsca na chroniczne narzekanie. W przypadku, gdy sytuacja nie ulegnie poprawie po próbach rozwiązania i działaniach ze strony lidera, pracownik powinien mieć możliwość zadecydowania czy nadal może być szczęśliwy w tym środowisku, wiedząc, że lider nie może bez końca zajmować się jego nieuzasadnionymi problemami. Powinno mu zostać uświadomione, że na dalsze pielęgnowanie kultury narzekania nie ma miejsca w kierowanym przez lidera zespole. Bycie miłym dla pracowników nie powinno przeszkadzać osobie zarządzającej w jednoczesnym ustalaniu granic, standardów zachowania, oczekiwaniu od podwładnych stosowania się do tych zasad, ostrzeganiu, gdy się tak nie dzieje i podejmowaniu działania, gdy sytuacja nie ulegnie zmianie.
Lider, poza byciem pozytywnym, musi także wykazywać do pewnego stopnia cechy przywódcze. Stanowczość nie jest równoznaczna z arogancją i brakiem szacunku do pracowników. Osoba, która stoi na czele grupy i nie potrafi wykazać się zdolnością przeprowadzenia zdecydowanego procesu decyzyjnego, może nie zyskać sobie szacunku i zaufania pracowników. Lider nie powinien odczuwać dyskomfortu i strachu chcąc przedstawić członkom swojego zespołu tego, co mu nie odpowiada. Będąc przywódcą należy bardzo zwracać uwagę na moment, w którym stanowczość może wejść w spektrum przemocy i stanie się tyranią. Wówczas, atmosfera produktywnej pracy zaczyna zanikać, narzekanie także może wtedy zaniknąć, ale ze złej przyczyny. Strach pracownika przed liderem bardzo odbiega od relacji, jaką jest wzajemny szacunek, do czego dąży się poprzez rozwój umiejętności współpracy. Wpływa on negatywnie na każdy element pracy, jej wyniki, formę i kulturę. Ludzie, którzy przewodzą grupami powinni zatem bardzo zwracać uwagę na to, którą formę relacji z pracownikiem indukuje ich stanowczość i podejmować zdecydowane kroki, by był to wzajemny szacunek.
Narzekanie części zespołu, czy nawet jednostki, może mieć bardzo negatywny wpływ na jego efektywność; szerzy się między członkami grupy i powoduje, że zbaczają ze ścieżki do celu. Poprzez szukanie problemów, zamartwianie się i chroniczne niezadowolenie, tracimy cenny czas, który możemy poświęcić na pracę i przyjemności. Następnym razem, gdy będziesz narzekać, zastanów się, czy możesz coś z tym faktycznie zrobić, albo zastosuj radę jaką otrzymała kultowa piosenkarka Sher od swojej długowiecznej matki: „Gdy się czymś martwisz, zastanów się czy za 5 lat będzie to miało znacznie”, a w znacznej części przypadków nie będzie miało.
