Najbardziej pierwotnymi dla człowieka reakcjami na zagrożenie są ucieczka i walka. U podłoża obydwu leży wywołany pewnym bodźcem, np. dostrzeżeniem drapieżnika, strach. Ma on liczne formy, które nie ograniczają się do odmiany jaką widzimy w horrorach, przyjmowanej przez większość ludzi za jego definicję. Chciałabym skupić się na strachu przed zmianą, strachu przed utraceniem pozycji i zwykłej niezgodzie, która prowadzi do konfliktu, czyli uruchamia pierwotny mechanizm walki. Ten sposób działania odziedziczyliśmy po swoich ewolucyjnych przodkach, z którymi (jak pokazują publikowane na przestrzeni lat badania) wiele nas łączy właśnie na płaszczyźnie psychospołecznej. Znaczną część procesów, u których podstaw leżą pierwotne potrzeby społeczne człowieka, jak przynależność i dominacja w stadzie, można także dostrzec w społecznościach małp człekokształtnych i nie tylko.
Słowo konflikt wywodzi się z łaciny i oznacza zderzenie. Dochodzi do niego, gdy przekonania lub potrzeby dwóch instancji (nie muszą to być pojedyncze osoby, mogą to być np. także grupy w jednej firmie lub całe organizacje) przyjmą kurs kolizyjny, który w efekcie doprowadzi do zderzenia i zapoczątkuje procesy zachodzące w czasie niezgody. Jak wspomniałam, do walki spowodowanej strachem dochodzi, gdy pojawi się zagrożenie. W firmie zauważymy taki ciąg wydarzeń, gdy np. jeden pracownik stwierdzi, że drugi pracownik, który ma wyższe kwalifikacje, ale póki co pracuje na niższym stanowisku, spróbuje go wygryźć. Pojawia się strach przed utratą pracy, a działania takiej osoby mogą przyjąć zabarwienie sabotażu, czyli nie będzie chciała pomagać drugiemu pracownikowi, będzie rozprzestrzeniać o nim/niej nieprawdziwe i niekorzystne informacje. Ten sam mechanizm działa w przypadku zazdrości o, np. awans lub pochwałę od przełożonego.
Bardzo ważną rolę w przebiegu i neutralizacji procesów konfliktowych odgrywa osoba, która przewodzi rozpatrywanej grupie. Przełożony/a nie pewny/a swoich umiejętności, nie posiadający/a przekonania o legitymizacji swojej siły sprawczej w grupie, nie podejmie działań mających na celu rozwiązanie konfliktu, czyli nie przyjmie roli arbitra. Co ciekawe, rola ta nie jest endemiczna dla społeczności ludzkich, etolog Frans de Wall opisuje w książce Wiek Empatii przypadki, w których walczących samców rozdzielają samice i na odwrót; samiec o wysokiej pozycji w stadzie wykorzystuje swój autorytet celem rozwiązania konfliktu i zatrzymania dalszej walki. Kluczowym elementem, pozwalającym osobie wyżej postawionej w strukturze organizacyjnej, na skuteczne zażegnanie konfliktu jest autorytet w grupie i zdolność do indukowania kompromisów. Consensus stanowi zależność często zbyt odległą do osiągnięcia podczas rozwiązywania konfliktu. Kompromis natomiast pomoże w „zahamowaniu krwawienia” do jakiego doszło w zderzeniu – konflikcie – a jego efekty pozwolą na minimalizację i naprawę szkód do jakich doprowadziła ta niezgoda. Dlatego ważna jest umiejętność budowania autorytetu w grupie. Podstawą do tego jest, wracając do pierwotnych reakcji, zapewnienie pracownikowi poczucia przynależności i bezpieczeństwa, czyli działania mające na celu minimalizację strachu i niepokoju społecznego.
W obserwowanych przez de Walla społecznościach małp dostrzeżono ciekawą zależność, uwydatniającą rolę przywódcy jako arbitra. Gdy ze stada zostały zabrane małpy o wysokiej pozycji, częstość konfliktów, ich intensywności i czas trwania uległy zwiększeniu. Kłócące się małpy próbowały dostać się do miejsca, w którym przebywali przywódcy stada, czyli zdawały się szukać pomocy arbitra. W grupach ludzi jest podobnie: kłócące się dzieci biegną do swoich rodziców, aby rozstrzygnęli powstały konflikt. Ja w dzieciństwie czekoladę za równo podzieloną uważałam dopiero wtedy, gdy uczyniła to pani ze sklepu, nie moja babcia. Rolą menadżera nie jest jednak tylko pełnienie funkcji arbitrażowej, a przynajmniej nie powinno być. Podczas szkolenia zespołu należy zwrócić uwagę na rozwijanie umiejętności autorefleksji, tak aby członkowie zespołu sami byli w stanie rozwiązywać po części swoje problemy albo (w sytuacji idealnej) potrafili zapobiegać ich powstawaniu. Wymaga to od nich wysokiej inteligencji emocjonalnej oraz empatii w ujęciu tzw. stawiania się na czyimś miejscu. Jak wspominałam w poprzednich artykułach są to zdolności, które można rozwijać.
Konflikty są nieuniknionym efektem ludzkiej współpracy i koegzystencji. Nie ma społeczności, w których wszyscy ludzie szczerze i zawsze będą się ze sobą zgadzać, a ich potrzeby nigdy nie wejdą na wspomniany tor kolizyjny. Naszym zadaniem, jako ludzi, jest rozwijanie zdolność radzenia sobie z nimi poprzez rozmowę i wyrażanie swoich odczuć w sposób czytelny dla drugiej strony. Jest to jednak tylko połowa drogi do sukcesu, bowiem dopóki konflikt nie jest czysto wewnętrzny, ktoś będzie musiał odebrać nasz przekaz emocjonalny. Wymaga to moim zdaniem umiejętności trudniejszej do opanowania, czyli aktywnego słuchania. W moim doświadczeniu osoba, która wykształciła obydwie te zdolność łatwiej będzie sobie radzić z powstającymi z jej udziałem konfliktami, jeśli już do nich dojdzie.
