Inwestorzy, menadżerowie, lekarze, nauczyciele, dyrektorzy – wszystkie osoby należące do tych grup łączy fakt, że w codziennej pracy dokonują osądów i podejmują decyzje, których często bezpośrednie efekty mają wpływ na sytuację w jakiej znajdzie się wiele innych, zależnych od nich ludzi. Czy na podstawie prawidłowej oceny zapotrzebowania na dany produkt inwestor dobrze wybierze aspekt gospodarki, który wesprze finansowo? Czy nauczyciel sprawiedliwie i rzetelnie oceni pracę, którą przedłożył mu uczeń? Czy menadżer wybierze właściwą osobę do danego zadania? Takich pytań możemy sobie zadawać bardzo wiele. To, kiedy już będziemy mogli mówić o wymienionych zadaniach w trybie dokonanym i użyjemy przymiotników: „prawidłowy, właściwy, dobry, trafiony”, w dużej mierze zależy od szumu. Daniel Kahneman określa w ten sposób szereg czynników, które utrudniają nam podjęcie spójnych, obiektywnych i właściwych decyzji w wielu aspektach, w szczególności zawodowych.
Decyzje zaszumione to takie, które w znaczny sposób się od siebie różnią. Decyzje i osądy oprócz szumu cechuje tendencyjność, oznacza to, że choć dane osądy (Kahneman posługuje się metaforą tarczy strzelniczej) są blisko siebie na tarczy oceny to odbiegają w pewnym stopniu od jej środka, który odpowiada prawidłowej ocenie lub optymalnej decyzji. W przypadku szumu różnice pomiędzy np. medycznymi opiniami są znaczne, a same opinie niejednolite, nie obserwuje się w nich tendencji. Tendencyjność widzimy w przypadku zarządzania czasem lub planowania budżetów. Pracownicy znając zwyczaje swojego przełożonego do skracania czasu, który pozwoli im przeznaczyć na dane zadanie, informują go, że będą potrzebować więcej, niż w rzeczywistości, ponieważ wiedzą, że i tak czas zostanie im ograniczony. Błąd nadmiernego optymizmu wśród pracowników, może manifestować się poprzez błędne oszacowanie czasu potrzebnego do wykonania zadania, podawane są wówczas zbyt małe ilości, a zadanie nie zostaje wykonane. W tym przypadku niezadowolenie z takiego pracownika może rosnąć. W aspektach finansowych, można obserwować podobne zjawiska, np. błędne lub zbyt optymistyczne szacowanie funduszy, które będą potrzebne na dany zakup lub niezbędne do tego, aby dana inwestycja przyniosła zysk. Działa to również w drugą stronę, kiedy to osoba odpowiedzialna za analizę środków potrzebnych za daną inwestycję podaje zbyt wysokie wartości. W przypadku kiedy pomiędzy szacunkami analityków występują różnice, trudno jest podjąć właściwą decyzję.
Szum obserwuje się szczególnie w dziedzinach, w których osądy i decyzje opierają się w dużej mierze na subiektywnej percepcji, uwarunkowanej posiadanymi umiejętnościami, wiedzą i doświadczeniem. W medycynie dotyczy to specjalizacji takich jak psychiatria, radiologia, czy patomorfologia. W szkolnictwie wyższym szum można łatwo odnaleźć w sposobach oceniania studentów w szczególności podczas odpowiedzi ustnych. Ocena studenta zależy np. od tego jaka osoba będzie prowadzić zajęcia, mimo, że materiał, który należy opanować jest niezmienny pomiędzy grupami. Te „odległości na tarczy” wprowadzają do systemu niejednoznaczność i utrudniają porównywanie i systematyzację efektów nauki.
Szum w organizacji wzmacnia się, gdy między pracownikami występują duże różnice w zakresie ich kompetencji. Podejmują oni wówczas decyzje na drodze innego procesu, mogą brać pod uwagę inne szczegóły zadania. Nie jest to zjawisko optymalne dla zrównoważonego rozwoju firmy. Kahnemann mówi o „higienie decyzyjnej”, czyli unikaniu błędów poznawczych, których psychologia wyróżnia cały szereg. Osiągnąć to można poprzez szkolenia w tym zakresie i zmianę pewnych zachowań wśród pracowników lub początkowo promowanie tych zmian. Badania pokazują, że środkiem, który przyczynia się do redukcji szumu jest wyrównanie poziomu kompetencji pracowników lub jego stałe podwyższanie. Osiągniecie faktycznej „higieny decyzyjnej” będzie wiązać się z niezauważeniem, że rzeczywiście unikamy wspomnianych błędów poznawczych. Kahnemann porównuje to z myciem zębów, profilaktyką i działaniem, którego efektów nie zauważamy bezpośrednio po jego wykonaniu. Dopiero po dłuższym czasie „higiena decyzyjna” przyczyni się do polepszenia sytuacji w firmie, zespole, etc.
Inwestorzy mogą podejmować błędne decyzje z uwagi na ich wcześniejsze doświadczenia, mogą ulegać efektowi zerowego ryzyka. Zamiast podjąć pewne ryzyko, w wyniku czego uzyska się zysk, inwestor woli zredukować je do zera, co nie jest w każdym przypadku działaniem optymalnym. Jeżeli dana grupa pracowników jest zbyt ostrożna we wszelkiego rodzaju szacunkach i decyzjach (tendencyjność), będą się mylić i za każdym razem będzie musiała zostać wprowadzona korekta. Można jej dokonywać każdorazowo i tracić w ten sposób czas lub wprowadzić u źródła i stosować zasady „higieny decyzyjnej”.
