Budowanie relacji w zespole poprzez emocjonalne więzi
Budowanie zgranego i efektywnego zespołu może być wyzwaniem dla lidera, gdyż zespół składa się z różnych osobowości. Każda osoba w zespole reaguje inaczej na sytuację zmiany, wyzwania i nowe propozycje. Zadaniem lidera jest dążenie do stworzenia zespołu opartego na więzi, ponieważ im bardziej zespół jest zjednoczony na podstawie więzi, tym więcej mogą osiągnąć jego członkowie. Według mnie ważna w budowaniu zespołu jest pozytywna autentyczność lidera przejawiająca się poprzez szczerość i wrażliwość na emocje swoje i współpracownika. Pozytywna autentyczność jest indywidualna, nie ma dwóch takich samych osób, każdy jest sobą na swój sposób. I oto chodzi by być autentycznie sobą, by być niepowtarzalnym. ,,Każdy przychodząc na świat przynosi ze sobą coś nowego, co nigdy przedtem nie istniało, coś oryginalnego (…)”. ,,Będąc pozytywną autentyczną osobą możemy wchodzić w autentyczne relacje, tworzyć autentyczne więzi społeczne”, których fundamentem jest zaufanie, szczerość i wrażliwość.
Zaufanie to gotowość pracownika do szczerego otwierania się przed liderem. Ważne jest co mówi i robi lider, ale najważniejsze w pozytywnym przywództwie jest to kim jesteś!. Mechanizm skłaniający pracownika do otwierania się przed liderem, zawiera komponent poznawczy, czyli przekonanie, że przełożony jest zdolny do realizacji swoich działań oraz komponent afektywny – poczucie, że przełożony nie będzie działał w sposób, który zaszkodzi pracownikowi. Pozytywnie autentyczny lider, działający jako model, który konsekwentnie robi, to co jest moralne i właściwe oraz nieprzynoszące jedynie korzyści osobistych, zyskuje szacunek i zaufanie swoich podwładnych. W tworzeniu relacji, istotne jest zrozumienie drugiej osoby, Elisabeth Kübler-Ross opisała 5 emocjonalnych reakcji na ,,niepomyślną” informację które, możemy także zaadoptować do reakcji emocjonalnych człowieka w sytuacji nowej lub nieznanej w pracy.
Reakcje emocjonalne:
-
Pierwszą reakcją jest Zaprzeczenie – niedowierzanie: Nie, to na pewno jakaś pomyłka!. To nie może być prawda, Co oni wymyślili, to nie przejdzie, To jakiś fake news, kto wam to powiedział, że będą zamykać oddział?.
-
Gniew, złość – na informację, sytuację, osobę: Za co spotyka to akurat nasz zespół!?, Czemu akurat to mnie spotkało?. Jak, oni tak mogą postąpić, tyle energii w ten oddział/projekt włożyliśmy, dranie i nic więcej?.
-
Negocjacje – pojawia się chęć działania i szukania rozwiązania. Na tym etapie dochodzi nawet do manipulacji, aby poradzić sobie i przetrwać, lub zadbać tylko o siebie.: Słuchajcie może jeszcze da się coś załatwić, zróbmy tak….Sprawdzimy jeszcze to…, Zadzwonimy do……,
-
Depresja – smutek/żal – kiedy nie można już nic zrobić, ponieważ pewna decyzja została już podjęta, kiedy wszystkie pomysły się wyczerpały, zasoby psychiczne i fizyczne wyeksploatowały, to opada chęć działania. Wówczas pojawia się poczucie braku sensu, ponieważ cokolwiek zrobimy nie przynosi oczekiwanego efektu: „To nie ma sensu, po co cokolwiek robić.”
-
Akceptacja – i po paru dniach, tygodniach, miesiącach pojawia się dopiero przestrzeń na zaakceptowanie danej sytuacji: No cóż, nie mam wyjścia. Nie ma co z tym walczyć, lepiej poczekać i tak już nic więcej nie zrobię/nie zrobimy niż mogliśmy. Czas się z tym oswoić.
Jeżeli człowiek oswaja się z daną sytuacją i ją akceptuje, wówczas zaczyna szukać konstruktywnych rozwiązań w tej nowej sytuacji, jeżeli nie odnajduje w sobie przestrzeni na akceptację, cały proces zaczyna się od początku.
Jak więc przeprowadzić szczerą i empatyczną rozmowę ze współpracownikiem w sytuacji dla niego trudnej.
-
Przemyśl najistotniejsze kwestie, które chcesz przekazać i zaplanuj co chcesz powiedzieć. Porozmawiaj szczerze, a nie tylko w formie ,,gadaniny”, która pozbawiona jest sensu, ale nadaje pozoru bycia szczerym. Delikatnie wprowadź rozmówcę w temat, bez zbędnego ,,owijania w bawełnę’’, która stwarza zły nastrój i nerwową atmosferę. Możesz powiedzieć np. „Nastąpiła nagła zmiana ustaleń…”, po czym przekaż informację.
-
Zachowaj dyskrecję. Przekaż informację na osobności, nie w tłumie przypadkowych osób. Zadbaj o komfort i prywatność podczas rozmowy.
-
Mów prawdę, podaj powody. Nie kłam, żeby pocieszyć. Wzbudzi to tylko niepotrzebne nadzieje, a późniejsze rozczarowanie, zawiedzenie będzie jeszcze większe. Przekaż informację w sposób jasny. Ułatwi to pracownikowi zrozumienie i interpretację faktów, a Ty unikniesz nieścisłości i niedomówień.
-
Informację przedstaw krótko i rzeczowo, bez zbędnych komentarzy. Niepomyślna informacja/wiadomość niesie ze sobą wiele emocji, więc bądź z osobą i jej emocjami. Nie zaprzeczaj, nie uciszaj, nie zakrzykuj, nie poniżaj, nie wyśmiewaj, nie bagatelizuj!
Czasami warto następnego dnia, umówić się na rozmowę, telefon i podać dalsze szczegóły. Rozmowa przebiegnie wtedy „na spokojnie” i bez niechcianych pretensji.
-
Przygotuj się na różne reakcje rozmówcy. Nie każdy potrafi zachować zimną krew i trzymać nerwy na wodzy. Nie rozpoczynaj dyskusji, kłótni czy negocjacji z rozżaloną osobą. Nie miej urazy do tej osoby. Bądź szczery, jeżeli dana sytuacja jest dla ciebie trudna, niejasna, powiedz to. Miej odwagę być szczery.
-
NAJWAŻNIEJSZE – wyraź szczere zrozumienie. Przedstaw inne możliwości rozwiązania tematu. Pamiętaj nie tylko o ogładzie towarzyskiej (bo tak trzeba, należy się zachować na danym stanowisku), ale przede wszystkim o ludzkiej przyzwoitości i życzliwości.
Wspierając swoich współpracowników w poradzeniu sobie ze zmianą, zadaniami, trudną informacją, pozytywny autentyczny lider wykazuje troskę o emocje i potrzeby pracownika. W takich sytuacjach obniża się stresowość danej informacji a wzrasta zaufanie do przełożonego, co wpływa korzystnie na zaangażowanie i dobrostan psychiczny pracownika. I oto przecież chodzi w pracy i pozytywnym przywództwie.
Literatura:
- E. Kübler-Ross, (2002), Rozmowy o śmierci i umieraniu, Wyd. Media Rodzina
- T. Gadacz, (2013), O zmienności życia, Wyd. Iskry
- A. Carr, (2009), Psychologia pozytywna. Nauka o szczęściu i ludzkich siłach, Wyd. Zysk i S-ka
